2021年，房地产人才竞争白刃之战

房地产各类政策步步收紧，对行业整体的要求发展管控越来越严苛；行业整体集中度越来越高，受互联网时代的影响，需求长尾化（客户的细分化、个性化需求可以越来越多）、供给的集中化势头凸显。

在此背景下，人口和人才是区域经济兴衰的基础。随着人口老龄化加重，经济衰败，一二三四线约60城先后掀起 “抢人大战”，城市的人才竞争刚刚开始。

1）中国少子化问题凸显，年轻人口断崖式下跌，00后比80后少约7200万。人口老龄化速度和规模前所未有，未富先老已成事实。

2）由于人口老化、年轻人口断崖式下跌等原因，近年中国人口流动明显放缓，部分二线城市和三四线城市面临人口向发达的大都市圈外流。

3）经济转向高质量发展，人才是创新驱动根基，但人才供需“僧多粥少”。

4）房地产周期长期看人口、中期看土地、短期看金融，人口流入增加地产需求、支撑土地财政。

仅土地出让金和相关五税合计就相当于地方政府一般公共预算本级收入的6-7成。地方政府是房地产盛宴的最大获益者，所得占房价的约6成。

中国经济已从高速增长阶段进入高质量发展阶段，迫切需要从要素驱动转换到人才支撑的创新驱动。

在之前的人口红利时代，地方政府具有明显的亲资本偏好，通过土地税收优惠开展招商引资竞争，做大GDP；在当前及未来人口红利消逝时代，随着土地和税收优惠竞争日趋规范化、同质化，地方政府要想实现经济高质量发展，必须从要素驱动转向创新驱动，必须依赖人才，争取人才红利。

习近平总书记指出“发展是第一要务，人才是第一资源，创新是第一动力。”对于人才比例较低的城市，要想实现经济高质量发展，人才争夺不可避免。

房地产周期长期看人口，人口流入增加地产需求支撑土地财政。

房地产周期长期看人口、中期看土地、短期看金融，人口流入可增加房地产需求。

在去库存政策刺激下，2016年以来部分人口外流的二线和三四线城市房价也开始暴涨。

相关数据统计，百城房价中的二、三线城市住宅均价分别从2015底的9984元/平方米、6740元/平方米上涨到2017年底的12684元/平方米、8335元/平方米，年均涨幅分别为12.7%、11.2%。

从人口和收入看，部分城市的房价可能存在上涨过快、缺乏支撑的风险，亟需人口流入支撑。

城市“抢人”大战是存量博弈，但非零和博弈。人才竞争的战略意义：确立大都市圈战略、城市改善公共服务、土地财政。

1）城市“抢人”大战符合长期人口向大都市圈和区域中心城市流入的一般规律，提升效率助力创新、推进服务业发展。

大都市圈战略，中国人口体量将产生至少10个以上千万级城市，杭州、成都等新一线城市正在崛起。

2）居民用脚投票，城市面临发展产业和改善公共服务留住人才的长远任务。

虽然城市“抢人”是针对存量，但在“抢人”过程中面临提升就业机会和公共服务的长远任务，这也有利于提升整个社会福祉。

城市“抢人”将促进中国人口向大城市及大都市区集聚进程，在实践中确立大都市圈战略，提升效率、推进服务业发展。

当前“抢人”结果符合长期人口向大都市圈和区域中心城市流入的基本趋势。人口集聚通过规模效应、学习效应、溢出效应等，可以节省成本、提高劳动生产率，助力创新驱动。

城市“抢人”是针对存量、存在此消彼长关系，但在“抢人”过程中竞相提升就业机会和公共服务水平等之时，提升整个社会福祉，已经超越零和博弈。

现如今，房企的经营方式也正由以往只注重销售结果的粗旷式管理模式，转变为注重企业文化和精细化管理的模式，提倡对品质、对用户、对效能等方面的持续投入，同时也加大了对“人”成长的持续投资，以此来提倡搭建最优环境，吸引人才、选择人才、培育人才、储备人才，形成房地产企业在未来中长期发展中的内生力、内驱力和内定力。

那么，房地产企业应该如何为自身的中长期发展提前布局好、储备好、培养好各类关键人才，以满足在不同的业务发展阶段或外部市场巨变下，依旧能游刃有余地满足人才需求呢？

在这个知识和信息爆炸的时代，“企业与企业的竞争”实质上就是“人才与人才的竞争”，人才是企业最重要的资产！

而人才的发展节奏与企业的发展速度一样重要，人才的供给跟不上企业发展速度的话，将会造成关键人才、高潜人才、专业人才方面的“天生”缺陷或断档，最终给企业的中长期发展带来各种不稳定因素和风险隐患。

人才流动与公司治理息息相关，如果内部体系管理不完善则就意味着缺乏留住人才的平台。

越来越多的优秀地产人才在作出职业选择时更加看重企业是否具有留住人才、培养人才的平台和形象。

因此房地产企业应“外塑形象，内练内功”，不断完善自身发展，为员工提供更多的发展机会，这样才能留住优秀的人才。

人才梯队建设要能在房地产企业中稳步推进，不流于形式，不流于口号，与企业高层的重视和参与是分不开的。

企业高层应具有战略远见，作为人才梯队建设的倡导者和第一责任人，将人才梯队建设作为企业未来发展的一项重要基础工作投以精力。

根据企业对后备人才的培养目标，要在企业内部建立分层分类的人才培养体系。

针对不同梯队的人员，为其制定具有针对性的培养计划并分阶段实施。培养手段应综合企业实际、人员层次和个人特点。

在具体执行过程中，不可均衡发力全面摊开，应根据企业发展需要，围绕核心岗位，将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上来。

培训项目应突出重点，具有针对性和实操性，扎实推进，培训才会出成效，才更能支撑企业战略意图。

企业的人才梯队建设并不是孤立存在的，相关配套的体制、制度是成功构建人才梯队的有力保障。

首先要建立健全人才选拔机制。通过量化人才标准，确定选择依据，配套绩效评价与能力素质测评，将符合企业未来战略发展需要的潜力人才纳入人才培养梯队中。

其次，要完善考评与激励机制，通过建立不同层级、不同序列的绩效评价标准，结合各岗位的胜任素质特征，对不同层次后备人才进行分类考核评价。对于表现优异者，经过定制式培养后，当企业出现空缺岗位时，优先获得晋升资格。

最后，对于表现不合格的，应建立退出机制，及时进行淘汰，退出人才培养计划。

房地产企业要在未来复杂的市场环境中博得一席之地，实现持续经营，就必须转变观念，通过提升核心组织能力来适应未来市场竞争要求。

而房地产企业的核心组织能力归根结底就是人才和创新型产品，最终又可以归结到人力资源。

重视企业人力资源的开发与管理，通过运用现代人力资源管理方法，培养和建立一支素质优良、结构优化的人才队伍，实现企业和员工的可持续共同成长。

为此，高景亚太倾力打造《法国布雷斯特商学院房地产经济与管理学硕士班》，重点培养具备战略创新意识和行业发展视野的房地产企业高级管理人才。