房地产企业人才培养好思路

发布日期：2022-02-27 00:00:00 作者：纵横作者浏览量：386

纵横作者发布日期：2022-02-27 00:00:00

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企业持续健康稳健发展必须有良好的人才基础，对于资本密集、人力密集的房地产行业更是如此。

中国房地产行业大规模快速发展已经有30多年，随着城镇化率不断提高，国家“房住不炒”政策要求环境下，行业进入管理红利的新时代，从粗放式管理进入精细化。行业竞争方式发生变化，人才管理方式也随之变化。过去高周转时代，房地产企业人才管理方式大致相似，就是一个字“挖”。如今即使是挖来的人才，自身也需要自我提升以适应新时代行业发展。因此，加强内部培养成为当前房企人才管理的重要策略之一。

如今很多企业已经建立了自己的培养体系，比如分层分类系统、内训师队伍等等，这些措施对于提高员工技能素质很有帮助。尽管如此，仍有追求卓越的管理者希望精益求精，更为精准、高效地培养人才。

怎样更有效培养人才？一些优秀房企的好做法值得借鉴。

重新界定责任

万科重新界定了人力资源部与直线经理在人才培养方面的职责划分：人力资源部定位为“变革推动者、战略伙伴和方法论专家”，直线经理定位是员工管理的主要角色，承担团队人才培养和建设的主要责任。为了保证这套体系的实施，各级管理人员的业绩指标都设计了团队管理和人才培养责任相关KPI指标。通过提升各级管理者带队伍意识和能力，公司形成了“管理者培养管理者”的氛围和机制，促进了人才的加速培养。

在大多数企业的人才培养模式里，人力资源部承担重要角色，开展定培养方向、设计课程、选择讲师、组织培训、训后评价等全流程管理。这种模式的初衷是职能专业化管理，弊端是直线经理参与度较低。事实上，各分公司/区域/部门人员能力参差不齐、培养目标各异，直线经理最清楚下属员工欠缺什么能力、要补什么短板。因此要提升人才培养效率，直线经理必须参与其中，成为人才培养的主导者。人力资源团队可以作为专家，从专业上协助直线经理梳理培养目标、课程设计等。

以优才为标杆

碧桂园通过研究分析内部优秀人才素质，从文化认同、成就导向、有大局观、结果导向等综合维度刻画了公司内不断拼搏取得突出成就的优秀人才画像。在优秀人才素质的基础上，设计了六支关键人才队伍的能力素质维度的评估标准以及关键岗位业绩评价维度的标准，以此作为人才培养的方向与评估标准。

龙湖仕官生的培养理念是“懂专业技术的管理者，而不是纯粹的管理者”。根据优秀人才经验和培养目标，规划校招生的成长路径：入职之后将接受为期15个月的早期发展计划，帮助学生完成校园人到职场人的转变；入职之后，通过轮岗深入的了解产品在投资、设计、建设、营销、交付等各个阶段的内容，培养全局观和经营意识等。

怎样更为系统性、通过一步一步有条不紊地培养员工成为企业所需要的人才，是很多管理者迫切想解决的问题。过去体系设计更多地聚焦岗位要求，以优才为标杆是不错的补充。优秀人才的能力素质代表了公司实际上最需要的内在素质和文化要求，由此挖掘、设计培训课程和人才鉴别，叠加岗位技能、业绩表现将更加全面。此外，优秀人才的成长路径对新员工培养有较好的启示与借鉴，特别是那些需要综合技能的、不易培养的岗位人才，据此规划成长路径、制定各阶段培养目标及培养方案，是非常可行而高效的做法。

以问题为导向

大连万达采用了问题导向法来设计课程，使得课程与业务紧密结合。有的问题来源于每年的年度任务，把在实施年度任务过程中存在的共性问题转化为具体课程。还有的问题来自于项目复盘，通过结构化的方法系统性地发现组织中真实存在的问题，比如流程问题、制度问题、个人问题，都有可能成为课堂培训研讨的专题。以问题为导向设计课程，既能快速提高员工解决实际问题的能力，又兼顾了公司业绩实现，一举两得。

摩根、罗伯特和麦克三人在合著《构筑生涯发展规划》中提出学习的“721”法则。这个法则认为成人通过学习掌握的东西10%来自正规培训，比如学校里、课外辅导机构等；有20%自与周围人的交流、反馈，以及观察与学习生活中的榜样；70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决。它强调学习的根基是实践，也就是“干中学”。以问题为导向建立人才培养体系，是“干中学”思想落地的重要手段之一。

小结

管理思想来源于实践、用于实践，优秀企业的好做法总会带给大家启发。通用管理的原则没有行业边界。虽然上面提到的是房地产行业的案例，但实际上其他行业的一些优秀企业也有类似做法，可谓殊路同归。作为管理者，合理地参考借鉴、为我所用，就能有不错的收获。

作者：王敏，北大纵横合伙人，《用好骨干员工》作者

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